管理有三難，分別是責任、協同與激勵。

責任，在企業層面，就是崗位責任制，是指根據工作崗位的性質和業務特點，明確規定其職責、權限，并按照規定的崗位績效標準進行考核及獎懲而建立起來的制度。

相信這點大家都容易理解，每個部門有部門職責，每個崗位有崗位責任。

但有了責任，并不代表就能各司其職，通力合作，直奔目標。在履責過程中，常常還存在交叉錯位、扯皮推諉、責任真空、管理低效率等情況存在。

那么，如何才能做到責任明晰，執行到位呢，我認為應基于以下三方面的考慮。

一、責任意識

如何把不同層級和崗位的員工放在統一的責任體系內，是管理實踐一大難題。

有觀點認為，組織內只有兩個層級是有完整的責任意識的：

一個是老板，他承擔著生死存亡的壓力；

一個是一線員工，他們每天每時都有明確的任務指標和行為要求。

而中間層即所謂的管理者，很容易成為“轉包商”，把上級分配的任務分配給下級，自己成為監工。

這個觀點雖然說得有點偏頗，但現實中真不乏這種狀況的存在。

沒有承擔責任，并不表明無所事事，恰恰相反，很多管理者很忙，但就是沒有產生績效或戰略要求下的成果。

尤其為了顯現管理能力，隨意指使員工的管理者，很容易“自己給自己找事做”，導致偏離企業的方向，空耗資源。

所以，管理者在心態上和行為上要承擔起獨特的責任：

心態上，承擔起“合伙人”的責任，一切從公司戰略和執行效率出發；

行為上，承擔起“服務員”的責任，服務好老板、服務好員工。

二、執行效果

曾有管理業界研究過，企業執行力差的原因不外乎五個：員工不知道干什么、不知道怎么干、干起來不順暢、不知道干好了有什么好處、知道干不好沒什么壞處。

1、不知道干什么

責任不清晰或責任偏離戰略，就是沒有解決好員工不知道干什么的問題上。

員工不知道干什么，就會根據自己的意圖去揣測，但這樣缺乏溝通的揣測，對于工作效果往往大打折扣。

2、不知道怎么干

原因較多，有的可能是指示接收不清晰，有的可能是能力或方法問題，如有的企業對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；

其中需要注意的是，對于管理者來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情。

3、干起來不順暢

主要是協同配合與流程的問題，在下一節“協同與流程”中會詳述。

4、不知道干好了有什么好處

5、知道干不好沒什么壞處

以上兩點，在第三節“激勵與考評”中會詳細展開說明。

三、目標與責任的關系

關于目標與責任，聯想集團的三個方法論值得參考：目的性極強、復盤、分階段實現目標。

1、目的性極強

解決戰略目標與責任的關系問題，作為企業組織，任何崗位做任何工作都需要清楚自己的責任與目的，與戰略目標是否強關聯。

一切應以前線的業績為軸心，解決客戶需求是企業存在的唯一理由，要求管理者在設置流程、分配任務時盡量避免員工瞎忙空轉不出業績的情況。

2、復盤

及時總結成功經驗和失誤教訓，能讓整個團隊的能力得到扎實的積累。

3、分階段實現目標

把目標分拆成按階段關聯的子目標，既符合項目管理的科學性，又顧及到團隊成就感的心理因素。用不斷循環向前的成就感鼓舞團隊士氣，保持團隊最佳的狀態。

相對于責任不清晰，協同問題更加難以解決，也就是上面提到的干起來不暢順的問題。

并不是每個部門的目標，累加起來就等于企業層面的戰略目標，現實情況經常發生偏離甚至沖突的現象，需要執行者協同起來共同發揮最大價值。

層級之間、部門之間的協同，大部分企業主要是靠人的自覺性與責任心來推動，自由發揮，未能形成系統，效果喜憂參半。

一、協同為什么難

1、各掃門前雪，只為部門績效負責

企業大了，人多了，混工作混日子就容易了，人的自我驅動力就會變得越來越弱，再加上績效考核的邊界所限與利益趨避，驅使大家“各掃門前雪”，凡是有考核的，大家積極去做，想方設法拿高分，即使一件事情對公司長遠利益有傷害也在所不惜，形成“三不管”地帶，在很多組織都容易產生協同不順暢的現象。

2、部門墻，只考慮專業，不考慮組織目標

部門專業化和崗位專業化的不斷發展，會在企業中造成難以逾越的部門墻。每個人都成為自己領域的專家，都站在專業的角度來思考，而不是站在組織共同目標上，從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。

3、員工獨立思考能力缺失

把責任分層落實相對容易，分流程落實難上加難。很多管理者焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理層級間協同的問題。久而久之，變成管理者指揮各部門各崗位，員工成了“聽令行事”者，喪失獨立思考及做事的能力。有些初期還很享受這種感覺，不停地想出一個又一個主意，員工去執行，效果還不錯，頗自得。這就像三國孔明先生，自己累死，終究無法安天下。

二、如何協同效率更高

那么如何協同，才能將不同責任體系內的員工共同創造最大效益呢，主要是通過系統化、流程化。企業如果不能協同，不能形成系統，就無法發揮組織化的力量。

系統化、流程化是異常艱難的過程，很多企業都試圖這樣做，但大多半途而廢，或者還在艱難探索。

在現代的經濟組織活動中，科技是第一生產力，對于集成系統流程化的建設，要大力度支持與投入，這是未來是否能夠活下來的關鍵，可能未來十年十五年的競爭力就此形成。

通過系統化與流程化，使員工更加明晰在流程中的責任，誰是誰的內部客戶，應當扮演什么角色，向他人提供什么服務，有哪些控制點，需要輸出什么內容等，組織各方力量協同起來就會順暢得多，從而減少內耗、提高效率。

再通過作為管理者的發動機帶動，組織就會運動起來，一個運動起來的組織，在面對變化、逆境時就能堅持下來、生存下來，甚至逆流而上。

說到發動機，不得不說聯想的發動機文化，在聯想，做事中規中矩、一絲不茍，上級叫做什么就做什么，上級叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權，這叫齒輪文化，齒輪可以高效運轉，但本身不產生動力。

聯想提倡的是發動機文化，意思是最高管理層是大發動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的中小發動機。

大發動機制定好下一階段公司發展的目標、戰略路線，每個中小發動機努力吃透總目標，然后領回分解到自己這一部分的子目標，以及相應的責、權和利。

組織如果有了像聯想一樣的大中小發動機，即使在政策、市場環境惡劣的時候，也不那么容易倒下。

企業在前進過程中，就像一輛自行車，要想取得平衡，就必須在行進中，學會眼、手、足的協同。

具體到工作職責，要學會思考，人與人之間、部門與部門之間如何保持握手關系，而不是對立關系，如何防止斷鏈。一旦斷鏈，自行車就會失去平衡，摔跤跌倒，無法持續前進。

員工不知道干好了有什么好處，或者知道干不好沒什么壞處，都會使組織缺乏動力，運轉不起來。要解決這問題，必須引入激勵與考評。

一、激勵做得好，能夠讓企業擁有持續的生命力

當企業建立了責任和協同體系之后，就要考慮如何讓員工主動地承擔起責任，也就是如何激勵員工。

激勵就是分錢嗎？

發動機要驅動起來靠什么，靠的是激勵，有人說，激勵就是分錢。

分錢分出名堂的，古代有梁山宋江，宋江既不能文，也不能武，卻能當上了梁山老大，對其他梁山好漢分錢物、送溫暖，講感情、給理想，是個分錢高手。

現代有華為任正非，曾經有人讓華為任正非用最簡單的詞語概括一下自己在華為的作用，任老板的回答是兩個字：“分錢”。分錢絕不是一門簡單的技術活。

分錢的依據是什么？能夠讓組織成員共同認可的依據是什么，這難倒很多人。

薪酬激勵的根本是評價事，不是評價人，管理者主要責任不是找人的毛病或缺點，是評價人在崗位責任上發揮的價值，人是否達到了工作要求，在結果和目標之間做考核。

現代企業的生產靠分工與一體化運作，哪個環節都不能掉鏈子，一定要把每個短板都及時補上，調動資源來解決問題。

考評的目的是糾偏，是看員工的工作結果跟要求有沒有差距，是主觀原因還是客觀原因。

從企業管理角度來講，激勵既是分錢，也不僅僅是分錢。

惠普前中國區總裁孫振耀老師在視頻授課時說，沒有物質是不行的，只有物質是不夠的。

激勵要解決物質的問題，這是基礎，但僅僅分錢并不能保證組織能夠持續發展下去，分錢是內涵高深的管理藝術，分得不公不正，就容易鬧矛盾搞分裂。

激勵并不僅是分配桌面上的蘋果，更重要的是通過激勵驅動團隊踮起腳尖、奮力跳起來、爬到樹上去摘，繼而去種植更多的蘋果樹，再分配再創造，一直持續下去。

企業要解決了價值評價和價值分配問題，也就解決了價值創造的動力問題，使價值創造成為可能，企業才得以持續。

二、科學公平的考評是激勵能夠起作用的前提

要想使激勵能夠在組織中起到正面的引導作用，公正的考評是激勵能夠起作用的前提。干好干壞一個樣，才是最大的不公平。

主觀的不公平就會導致人心不穩，進而導致組織懈怠。那么如何考評才能做到科學公平呢，我認為應至少考慮以下三點：

1、明晰的管理者考核職責

績效考評絕不僅僅是人事或薪酬部門的事，而是所有管理者的事。每一個層級的管理者對直接下屬的績效考評承擔全部的責任，并根據過去一年的觀察對下屬進行主觀評價，不應一級推一級，最后責任都推到老板身上。

這就要求每一位管理者承擔起應有的責任，不管給部下打多少分，不管是在每一個小科目上如何評價下屬，都是頂頭上司一個人的責任和主觀看法。

盡管管理者可以通過360度反饋體系征求其他人的意見，但是群眾的意見應僅僅作為參考，或者是驗證管理者的看法。

2、科學的績效考評程序

作為一名管理者，應該每年一次給直接下屬做出一份詳細完整的績效考評報告，報告主要包括四個部分：

（1）上年度工作任務的完成情況。需要針對上一年度崗位職責上列明的所有工作任務一項一項地去評判，最好有具體的案例做支撐。

（2）定性分析，針對各項技能指標進行評判。比如判斷能力、技術水平、專業知識、產品知識、團隊合作、決策能力與溝通能力等十多項，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標準還有多大差距，最好也有具體的案例做補充。

（3）下年度個人發展計劃。根據與員工溝通時得到的信息，指導下屬制訂下一年度的重點改進計劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什么培訓，需要其他人提供什么幫助等等。

（4）員工個人意見。與上司面對面溝通后，在理解了上司的觀點和背后的邏輯之后，對上司的評價給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會啟動越級申訴程序。所以各級管理者一般都會盡力避免把自己的觀點強壓給部下，而是努力做到以理服人，讓下屬口服心服。

3、績效考評是管理的重心，但不是全部

前段時間媒體報道了索尼破產的消息，我鏈接閱讀了索尼前常務董事天外伺朗撰寫的文章《績效主義毀了索尼》。

文章提到，索尼作為業界創新先鋒淪為落伍者，績效主義是罪魁禍首；

因為要考核績效，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向；

因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延；

設置精巧的激勵機制卻導致員工不再關注業績本身，而是與公司玩起了博弈，在激勵考核方面，員工與公司“斗智斗勇”，往往獲得了短期的收益卻損害了長期的發展；

人們傾向于確定比較容易實現的目標，開始與公司玩起了討價還價的游戲。

由于批判的是人們奉為“管理圣經”的績效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論。

2012年5月，萬科董事長王石在微博中發表了同樣的個人觀點，提到績效主義像企業膿包，績效主義看似公平，但缺少內涵，它只能只靠利益刺激，未結成精神共同體，企業最終將走向平庸。

我并不同意文章中對索尼的倒下完全歸罪于績效主義的觀點。

縱觀國內外很多成功企業的例子，運用績效管理所帶來的巨大成效是無容置疑的，其中不乏三星這樣的巨頭。

也許索尼開展績效考評的初衷是好的，但往往中基層管理者在實際應用中，只有小利益沒有大責任，缺乏流程化的協同，少了管理權威的資源配置，拿著僵化的文件比對，機械式打擊人。

這讓我想起大禹治水的故事，是堵還是疏，一味靠堵可能洪水反而越來越泛濫，治水須順水性，只有疏堵結合、以疏為主，以堵為輔，最終成今日中國之雛形。

文章觀點的提出，讓很多醉心于績效考核的我們看到了硬幣的另一面。

如何能夠走出績效考核的死胡同，多一些對人才選用育留、對組織持續發展更深入的思考，是我們這一代管理者亟待要思考的問題。

必須承認，成功的管理沒有定式，需要我們在日常工作當中不斷思考、努力摸索。或許，這也正是管理實踐的魅力所在。

職業經理人需要不斷學習不斷進步，學什么呢？

學理論、觀點、案例、經驗，都不能直接為我們復制所用。

我想，主要是學管理思維，讓我們開動腦筋去思考，但管理思維僅僅停留在知識的層面，須將知識轉化為能力、行動，才能產生出實際的執行效果，這就需要我們卷起袖子去摸索、去實踐。

道理雖淺、踐行不易，這是一種借力前行的思維，可以少走彎路，少繳學費。

雖然行業不同，但管理內在的規律有其相通性，只要堅持加以實踐，摸索提煉，總會找到適合自我成長、持續發展的管理之道