通常情況下，構(gòu)建人才梯隊(duì)建設(shè)有八大步驟。分別是：

第一步：理清公司戰(zhàn)略

人才梯隊(duì)建設(shè)最終的目的是為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人才的保證，那么我們在進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)之前，必須先對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行澄清。

澄清戰(zhàn)略的方法有很多種，魚骨圖分析法、BSC等都是對戰(zhàn)略進(jìn)行分析的有效工具。

第二步：制定戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，規(guī)劃出未來人才需求的數(shù)量、質(zhì)量

在澄清公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，我們需要結(jié)合戰(zhàn)略制定公司的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，未來人才需求的數(shù)量與質(zhì)量也就出來了。

第三步：建立公司各職位勝任素質(zhì)模型

人才的能力素質(zhì)的提升是人才梯隊(duì)的保障，只有建立起每個(gè)職位的勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，才能明確各個(gè)職位需要什么樣的能力，才會使人才培養(yǎng)更加具有針對性。

第四步：構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展路徑圖

職業(yè)發(fā)展路徑圖是建立在勝任素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的，針對各個(gè)職位發(fā)展構(gòu)造的路徑圖。

職業(yè)發(fā)展路徑圖貫穿縱向和橫向，使得員工能夠橫向發(fā)展，也可以縱向發(fā)展，提供員工多渠道的發(fā)展空間。如下圖所示：

第五步：后備人才的斟選

在構(gòu)建完員工職業(yè)發(fā)展路徑圖之后，企業(yè)應(yīng)著力于對后備人才的斟選工作。對后輩人才的甄選需要把握以下要點(diǎn)：

1．組建后備人才選拔小組。一般后備人才小組由對人力資源部與對后備人才情況比較了解的管理層所構(gòu)成。

2．明確后備人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)施后備人才甄選之前，必須確定后備人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)，既包括硬件方面的條件，如學(xué)歷、年齡、工齡、職稱、職位等，也包括軟件方面的如崗位所需要具備的任職能力、企業(yè)所要求的職業(yè)素養(yǎng)等。

3．明確后備人才的選拔方式。選拔的方式有多種，有筆試，有演講，還有提交報(bào)告。這需要人力資源部與后備人才選拔小組共同協(xié)商決定。

4．發(fā)布相關(guān)通知。企業(yè)在實(shí)施后備人才甄選時(shí)應(yīng)發(fā)出相關(guān)的通知，對后備人才甄選的標(biāo)準(zhǔn)，方式、時(shí)間、地點(diǎn)等進(jìn)行明確。

第六步：后備人才的培養(yǎng)

針對選拔出來的后備人才，需要有針對性的進(jìn)行培養(yǎng)。注意各種培訓(xùn)方式的組合。

一般情況下，高層人員的培養(yǎng)更側(cè)重管理能力的培養(yǎng)，通過輪崗、承擔(dān)更多的責(zé)任、管理課程的培訓(xùn)。基層班組長的培養(yǎng)更多的是管理技能的培養(yǎng)

第七步：后備人才的大膽使用

后備人才培養(yǎng)的過程中，還需要大膽的去使用，逐漸給后備人才鍛煉的機(jī)會。

假如A和B兩位主管是后備經(jīng)理，在培養(yǎng)方面公司已經(jīng)提供大量的關(guān)于管理技能的培訓(xùn)，但是他們沒有去運(yùn)用這些學(xué)習(xí)到的技能的機(jī)會的話，就會使得學(xué)習(xí)到的知識僅僅只是紙上談兵。后備人才也沒有切身的感受，等到真正當(dāng)經(jīng)理的時(shí)候，過渡期就會面臨重重困難。

因此，人才的培養(yǎng)是要輔之以大膽的使用的。在授權(quán)方面，要對后備人才更大膽一些，允許其犯錯(cuò)。當(dāng)然并不是故意讓后備人才犯錯(cuò)。而是在可控范圍內(nèi)，給予某種程度的授權(quán)，使后備人才更切身的感受到工作的核心點(diǎn)，這樣才能避免以后犯類似的錯(cuò)誤。

第八步：后備人才的考評

針對后備人才的培養(yǎng)與使用，企業(yè)還需要建立其對后備人才的考評機(jī)制。

比如A與B都是后備經(jīng)理人選，當(dāng)出現(xiàn)經(jīng)理崗位空缺的時(shí)候，究竟選誰做經(jīng)理呢？這就需要平時(shí)注意收集對A與B的考核記錄了，看這二人在能力方面誰更勝任這個(gè)崗位一些。因此，后備人才的考評機(jī)制至關(guān)重要，決定著企業(yè)用人的準(zhǔn)確與否。