（導讀）管理活動有一個類似的階段，我把它叫 “管前準備”。就是你在管人之前有一件事情是必須要做的。什么事情呢?就是讓被管的人對你有起碼的認同度。

一、先認后管——管理源于認同

管理者一定要知道，管人之前有一個前置動作：培養下屬對自己的認同度，讓他認你這個人。這個動作不可能在管理過程中達成，因為管理過程中產生得更多的是對立：你管他，他肯定不樂意接受的，產生抵觸乃人之常態。

新的管理者進入一個企業，剛開始一般都很難有所作為，就是因為缺乏下屬的認同；企業從老員工中提拔領導也都比較注重大家對這個人的評價。這都說明，認同是管理的前提。

中國人特別認人，西方人更多認規則。

西方人認規則有時候都到了死板的地步。我有一個在德資企業做過技術總監的朋友說：德國企業的技術部門的規矩定得很死，世界各地的分支機構任何一點技術上的改動，都必須匯報到德國總部，然后通過復雜的程序轉回來，才能實施。非常死板。

但是，德國人的死板造成了精確。死板就是“機械”，“機械”就是精確，精確就是質量。死板、機械、精確、質量，正是這樣一個沒有人情化的鏈條，造就了一批世界級的優秀企業。

而咱們中國人特能變通。中國人常說一句話：好說，咱們之間好說。意思是：什么規矩都不會跟咱們“自己人”過不去的。在自己人面前，規矩算個啥?所以，相對而言，中國人認的是人，西方人認的是規則。

他人對自己的認同在中國的文化和管理中，是一個至高無上的課題。在中國的企業做管理，不要把管理制度看得那么有用，首先要看人與人的關系。你要管好他，先要讓他認同你。

就是說，在你的管理的動作還沒有實施之前，就要改善你和下屬的關系，提高他對你的認同度。

我們在企業經常能聽到這樣的話：“你是誰呀?”、 “你算老幾呀?”，意思是：說話者的身份比說話的內容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。這個身份當然是指被管理者認同的身份。

所以，沒有認同，人與人的管理就無從談起。

二、先幫后管——認同源于幫助

怎樣才能讓下屬認同你?有兩個方法。

第一個方法：讓下屬佩服你。中國的管理者要想管好人，就得好好做人，如果做人不行，一切免談。克林頓鬧了荒唐的事還能做總統，但在咱們中國不行，中國人不佩服這樣的人。

第二個方法：給對方好處，而且是先給好處，才能管好他。有的企業老板經常說：員工只要幫我做出業績，我絕對不會虧待他的。錯了!做老板的就得先付出，先幫才能后管。

先幫后管這句話不僅是對老板而言，各層級的管理者對下屬也都只能這樣。

先幫后管就意味著可能會白幫了。你幫了下屬，他可能什么也不報答你，不僅不報答，反而會說：你給的那點好處算什么?我在別的企業會掙得更多。

也許剛到你這個企業時他一個月拿三千塊錢，兩年后你給他加到八千了，你以為他會對你感恩戴德嗎?說不定哪天他會跟你說：劉總啊，你不知道，隔壁的馬總找我好幾次了，月薪一萬讓我去，我沒去，因為你是個好人。

這是表揚嗎?不，是給壓力。意思是你這個老板要識抬舉，你是給了我八千塊錢，可我給你多大的面子呀?別人給一萬塊錢我都不要，就要你這八千塊錢，你還不知足嗎?

到頭來，你還要感謝他。所以，有時候我們會發現，給了也白給。

既然給了可能白給，那我們能不能不給?或者等得到了再給呢?不行!做為管人者，你就得準備先付出，哪怕沒有回報也必須如此，這就是管人者的“命”。誰叫你帶兵呢?你當老大就得準備犧牲。

所以，千萬不要以為做了上司、做了領導、做了老板就可以痛快了。就管人而言，反而會更不痛快。

做領導的就要有付出的心態。要能接受別人的恩將仇報，而不是動不動就想以仇報仇。當然，更要學會“恩而不妄施”。

有些老板訴苦：又被一個下屬坑了一把，這個人不僅自己走了，還帶走了七八個員工。明白了上述道理之后，我們就沒有必要掉在這種煩惱中不能自拔。因為在管人的問題上是沒有辦法雙方算清帳，然后等價交換的。我們的祖先沒有為我們設計這種管理模式，到了今天就只能認命。

而且作為老板，遭遇這樣的事情，你不是第一個，也不是最后一個。太多的企業發生這樣的事了，這是中國式管理必須付出代價，換來的是管理者夢寐以求的員工的忠誠和盲從。這是一個既有利又有弊的模式。