講平衡，就是做什么事情都要平衡、和諧，這個平衡有很多道理，比如我們跟員工的關系的平衡，員工利益跟公司利益的平衡，還有各個部門的平衡，這些平衡做到了才能夠執行得好。

講結果，就是以完成為標準，不成不要講任何理由。

講危機，危機就是要告訴大家，每一家企業現在都面臨競爭，每一家企業都可能隨時垮掉，現在這個社會告訴我們的員工，如果不學習沒有執行能力，以后就會找不到工作，或者找不到薪水高的工作，這些危機也要告訴員工，特別是國營企業的員工。

十年前，深圳市國資局做了一個規定，準備用三年時間，2008年、2009年、2010年，把深圳市所有的國營企業的員工，完全變成跟私有企業一摸一樣，換句話說，三年以后國營企業已經沒有了對它的員工的特殊保護。勞動法保護員工利益，但是如果你沒有執行力，沒有能力的話，要么就沒工作，要有工作都是薪水很低的工作。

這些危機都要告訴我們的員工，這樣子才會有壓力。

把復雜的問題過程簡單化

把簡單的過程量化

把量化的因素流程化

把流程的因素框架化

流程要簡化，把簡單的過程量化，然后量化因素流程化。

什么叫專家？大多數人都認為專家是對某一個領域比較厲害的、比較專注的人就叫專家。有一種專家就是把簡單的東西復雜化，把一些東西搞得很玄乎，這種是“偽專家”，真正的專家是把復雜的問題變得簡單化。

我們做管理、做執行，就不應該這么做，應該簡化，不能復雜。

統計的報表要幾個人簽字？最少兩個，如果根據簡化的概念，由制表人簽就好了，他簽完還要有人審核，領導審。但是領導簽字之前，有沒有把那個數據的真實性落實過？基本沒有，那為什么還要簽字呢？

簽了反而沒好處，有壞處，做統計的人說領導會審的，結果領導沒審就簽了。

只有在一種情況下是兩個人簽，就是財務，但財務簽字前是要復核數據的，就是真正要算的。那么不簽領導就沒有責任了嗎？你是他的領導，責任就已經存在，不簽也有責任，所以報表就可以簡化到一個人簽。

把流程、操作過程、審批過程簡化，越簡單的東西效率越高，越簡單的東西執行起來越快。

執行的保證是目標一定要明確

要可以量化，可以度量，可以檢查，還要有時間表，什么時候開始，什么時候結束，所以，給員工布置工作的時候，一定要告訴他，千萬不要說盡快，員工理解三天是盡快，你認為兩天盡快，結果他三天做出來你把他罵一頓。

時間表定下來，事情要分輕重緩急

“二八原則”就是20％重要的事情做好了，能夠產生80％的效果。

“六點重點工作法”：每天早上醒過來，上班的第一件事在筆記本上把今天最重要的六件事寫下來，只寫六件事，做事情開先做第一件，把第一件做完了開始第二件，把第二件做完了開始第三件，……把第六件做完，你的工作效率已經非常高了。

從早忙到晚瞎做一通，做了十二件都沒有做六件的效果好，因為那六件是重點工作、關鍵工作，所以要做好每天的PDCA循環。

指令一定要明確簡潔

建議各位去見領導的時候，最好帶一個筆記本一支筆，領導一說話你馬上做好記錄，記完以后要復述，不但能完整記錄領導的指令，清楚的領會，還可以給領導留下好印象。

所以，指令一定要明確，要明確就要記錄，要重述。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，后果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認領導是不是這個意思，得到確認之后再去執行，會減少很多偏差。執行中很注重一些細節問題。 

要下屬做承諾

重要的事情最好有文字的東西，如命令、要求，口說無憑，一定要明確，這樣就會減少偏差。要下屬做承諾，有時候要他簽字，簽字的效力很重要。

要跟進

定個制度不是萬事大吉，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，不能惟制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預判斷。跟進對領導來說也是重要的一項工作。

1.真正的實行“ISO9000”而不是走過場

 執行ISO9000，成本很高怎么辦？把不做的東西刪掉，就是簡化。把它簡化成我們能做的，有用的就留下來，沒用的或者太復雜的、成本高的刪掉。嚴格認真地去執行ISO9000，讓員工養成一種執行的習慣.質量做不好，起的壞作用很可怕的，所以，質量的執行一定要認真做。

2.用推行5S來培養員工認真和不馬虎的責任心

5S最關鍵的是訓練員工一種按程序做的習慣，用5S來培養員工認真不馬虎的責任心。

5S的素養就是做事情認真，照規矩辦，只要做出來，質量就沒問題了。

很多質量問題都是有規定、有制度，但是員工就是不按規定、不按制度做造成的問題。這種問題怎么解決都解決不了，只有提高員工的素養才能解決得了，所以質量問題特別是慢性的質量問題，需要長期來解決，這就是質量問題的執行的要點。

3.推行QCC活動和提案改善活動培養員工的問題意況和質量意識

效率執行就是提高績效。

特別在勞動密集型的企業里面，以前用工人，因為工人的成本比較低，不用機器是因為機器的成本比較高，現在反過來了，工人的人工成本越來越高，機器成本越來越低。所以，就要提倡少人化、自動化，才能提高效率，特別是人工密集型的企業，要以同樣的人力物力，提高產品品質、產量、價值。

所以，要想提高效率，執行要點就是少人化、自動化。

其實，自動化不一定說整個自動化，小改小鬧也是自動化，搞一些小治具、小模具，這些都可以發揮員工來做，這是效率的執行要點。

現在的產品銷售價格在下降，采購成本反而在增加，一家做電線的企業，用銅來做電線，銅的價格漲得很猛，但是產品價格不漲，那么就要降成本。

不該花的錢堅決不花，可花可不花的錢盡量不花，必須花的錢盡量少花。

必須花的錢，比方說采購原材料是必須花的，盡量少花、少買一點，買多了壓庫存。

利用成本降低計劃，就控制了我們的庫存，降低了成本。

降成本就是要狠，“全員控制費用，千金擔子眾人挑，人人頭上有指標。”每個部門每個人都給他下指標，就根據目標管理，你要把什么費用降到多少。就是大的浪費要堵掉，小的浪費也要堵掉。做了以后效果很好。

有一句話是這么講的：成本是你要求出來的。

很多人說，民營企業的老板很摳門，其實他不是摳門，他的財商比較高，不摳門不行，全部流光了。

所以，成本的執行要點就是要強勢要求，當然要有方法，比方說降低庫存，比方說把我們的產品系列變少，比方說把標準統一，也是一個辦法。有方法、有壓力，就能做到成本降低，這是成本的執行要點。

安全最關鍵的就是預防、及時。

1.最重要的是預防

有的企業是這么考的，這個月是零，有獎金；下個月是零，有獎金；再下個月零，有獎金；再下個月死一個人，沒獎金，其實，后面死的那個人跟前面幾個月有沒有關系？有。

所以，要想執行避免安全事故，要避免隱患，考核目標就是要考驚嚇、考隱患，不要考事故。驚嚇已經是事故了，沒出事故是因為你的運氣比較好，但你不可能每次運氣好，運氣不好就出事故了。一定要預防事故，就要避免隱患。

2.保證安全要有措施

保證安全的措施：每一個組長，下面是班，組上面是車間，車間上面是生產部，每個班長對本班的工作范圍的隱患，必須及時發現報告。當然，什么叫隱患要教給他，要教育訓練，告訴他要標準化，只要發現，要么清除掉，要么就報告。

每個組長在工作的時候，在巡視車間的時候，就對本組的安全隱患進行報告，每一個車間主任要報告，經理也要報告。那么，凡是組長發現這個班的安全隱患怎么辦？扣班長的安全獎金，就是在他的工資外面加一塊安全獎金，做到了有，沒做到了沒有。如果發現了問題，就把他安全獎金扣掉或者扣完。如果車間主任發現組長這個地方有安全隱患，就扣組長的安全獎金，班長不扣了。經理發現車間主任的隱患，就扣車間主任的安全獎金。

公司還有個安全巡查員，專門到處巡查，他發現了，就扣經理的安全隱患獎金。這么做，班長也去看安全隱患，組長也去看安全隱患，還有安全隱患嗎？沒有了。所以，這就是安全執行的最好的方法。

服務有很多種，下工序對上工序就叫服務，后勤部門的質檢部門、研發部門、人事部門，都是服務。在服務態度跟速度兩個都重要的前提下，速度比態度更重要，先講速度再講態度。比如設備壞了，維修人員要趕緊修好，這就是要注重服務的速度。服務的速度也有相關的規定，比如什么毛病要多少時間修好。另外，我們對其他部門也要有要求，比如缺工人多少時間招來，目標要準確，缺一個普通工人，一個月要招進來，人家寫辭職報告一個月就走了，一個月招不來這里就斷檔了，所以，給他的要求就是一個月。

這就是速度，如果一個月招不來，那這個人事部招聘專員就失職了。要有時間規定，要有游戲規則。企業制定好了服務的規則，速度就快了，執行就快了，特別對我們生產的執行，就會有很大的推進作用。

企業要善待員工，員工才會善待客戶，企業把員工當上帝，員工才可能把客戶當上帝。

一個企業沒利潤就是犯罪，所以有人說凡是虧本的企業，要把那個企業家送去坐牢，因為他把銀行的錢虧掉了，把股東的錢虧掉了，把員工的飯碗打掉了，還把供應商的貨款全部搞死了，你說這種人不坐牢那能干嗎？

這個罪比殺人犯還要犯的多，搞得幾千人沒工作了，搞得供應商被他拖死。所以，企業盈利是天經地義的事情，企業不盈利就是犯罪。

1、全體員工的工作目標都是贏利

2、利用各種方法和手段控制成本

3、與企業利益相關者共享利潤

4、不斷地開發新的贏利點

所以，這就是找盈利點。企業不能守住自己的現狀，一定要創新，有了新的盈利點，利潤才能創出來，這是利潤的執行要點。